蘇汽客運(yùn)集團(tuán)修理廠汽車配件管理的進(jìn)程與模式

蘇汽客運(yùn)集團(tuán)修理廠汽車配件管理的進(jìn)程與模式

配件管理是現(xiàn)代運(yùn)輸企業(yè)機(jī)務(wù)管理中的一項重要內(nèi)容，其管理成效直接關(guān)系企業(yè)的成本控制與經(jīng)濟(jì)效益。
在實(shí)際運(yùn)營中，配件管理對內(nèi)是服務(wù)＋經(jīng)營，是提升機(jī)務(wù)保障的一項具體措施；對外是經(jīng)營＋服務(wù)，是增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種重要手段。
配件管理又是企業(yè)的一項具體經(jīng)濟(jì)活動與經(jīng)營行為，其管理現(xiàn)狀與企業(yè)的管理理念、管理制度、管現(xiàn)流程、管理工具及管理團(tuán)隊的工作成效息息相關(guān)。

第 一 部 分     概  述
一、背景、形勢與演變
如同大多數(shù)客運(yùn)企業(yè)一樣，蘇州汽車客運(yùn)集團(tuán)有限公司在計劃經(jīng)濟(jì)時期，由當(dāng)時的公司材料科履行配件管理職能。公司材料科負(fù)責(zé)大宗配件的計劃采購，只有少數(shù)小五金等材料由各材料庫自購。在上世紀(jì)七、八十年代，物資極度匱乏，原材料屬國家統(tǒng)配物資，相當(dāng)一部分配件采購困難，在當(dāng)時這種條件下，各二級單位材料庫對公司總庫的依賴性很強(qiáng)，當(dāng)時總庫的調(diào)撥件統(tǒng)一實(shí)行略有加價的“計劃價” ， 起到“以盈補(bǔ)虧” 的平衡作用，在那個時期，配件管理主要職能是服務(wù)。到八十年代未，國家經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生了巨大變化，計劃經(jīng)濟(jì)逐步向市場經(jīng)濟(jì)過渡，材料科最早與市場“接軌” ，成立了“材料供應(yīng)站” ，對外進(jìn)行配件銷售。而由管理服務(wù)功能向市場經(jīng)營的功能性轉(zhuǎn)變發(fā)生在上世紀(jì)九十年代初，92年8月1月，公司更名為“蘇州汽車客運(yùn)總公司” ，材料科也同時由管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽载?fù)盈虧的經(jīng)營實(shí)體，更名為“物資分公司” ，與二級單位的配件管理“服務(wù)” 開始逐步轉(zhuǎn)向“買賣” 關(guān)系 。為方便采購，更為了減少采購成本，由我公司材料科發(fā)起，成立了配件“供需聯(lián)合會” ，“需方” 為省內(nèi)13家運(yùn)輸企業(yè)、“供方” 挑選了43家配套廠為理事單位，在成立大會上，我公司被推選為聯(lián)合會秘書長單位，并通過了聯(lián)合會章程。聯(lián)合會每年7月28日召開產(chǎn)品訂貨會，“供方” 除43家理事單位外，還邀請名優(yōu)、配套產(chǎn)品生產(chǎn)廠商；“需方” 除13家理事單位外，同時也邀請省內(nèi)、滬浙客運(yùn)、公交企業(yè)參加。在物資公司成立初期，由于渠道優(yōu)勢，配件售價有一定市場競爭力；同時也因為當(dāng)時配件市場發(fā)育還不成熟，二級單位材料庫無法直接訂貨，在無更多選擇余地的情況下，仍然選擇物資分公司為主要“供方” ，但部分不具備優(yōu)勢的配件已開始自行采購。
我公司自94年5月1日起，實(shí)行車輛租賃承包。內(nèi)部配件管理開始走向“市場化” 運(yùn)作，外部配件市場也日趨成熟。隨著物資分公司的經(jīng)營優(yōu)勢逐漸淡化，二級單位對其依賴程度也逐漸減弱。2001年3月26日，蘇州汽車客運(yùn)總公司整體改制為蘇州汽車客運(yùn)有限公司，在處室撤并中材料科被撤消，物資分公司員工全部劃歸汽車修理廠，其配件管理功能由機(jī)務(wù)部門承擔(dān)。
公司在體制改造過程中，對管理機(jī)制也同步進(jìn)行改革。在完成“站、運(yùn)”分離的基礎(chǔ)上，開始在蘇州小市范圍實(shí)行“運(yùn)、修” 分離，并在2003年底，以當(dāng)時的運(yùn)輸分公司南門保養(yǎng)場整建制歸并修理廠宣告蘇州小市范圍“運(yùn)、修” 分離正式結(jié)束。到2004年6月，修理廠共轄四個維修分廠及一個“一汽” 服務(wù)站，配件采購由分廠按歸并前老渠道自行采購，由于渠道不同，分廠間同一配件，零售價出現(xiàn)了很大差異，屢次招致客戶投訴，為了統(tǒng)一全廠的配件管理，修理廠在廠生產(chǎn)經(jīng)營科設(shè)置了“物資總監(jiān)” 管理崗位，并開始與軟件開發(fā)商合作，開發(fā)用于維修與配件管理的軟件系統(tǒng)。通過一年多維修流程的創(chuàng)建工作后，修理廠于2005年起，對配件管理進(jìn)行了全面布署。一是建立完善物資管理流程，統(tǒng)一了各分廠單據(jù)、表格、統(tǒng)計方式，并納入軟件管理系統(tǒng)。二是全廠性開展主要車型調(diào)查，發(fā)放《車輛配置調(diào)查表》687份，建立完善了698輛承修車的車輛檔案。三是規(guī)范庫存材料管理辦法，按A、B、C分類法，分別制訂最低、最高庫存定額，重點(diǎn)控制B、C類配件。四是對部分配件（A、B類）實(shí)行統(tǒng)一采購渠道、統(tǒng)一采購計劃、統(tǒng)一價格體系。通過規(guī)范采購程序，實(shí)現(xiàn)總廠調(diào)控，分廠協(xié)調(diào)；各司其職，資源共享。2005年制動蹄片采購價比上年平均下降30％以上，玉柴發(fā)動機(jī)配件下降20％以上。2006年在此基礎(chǔ)上修理廠繼續(xù)抓了四項基礎(chǔ)工作，一是車輛配置調(diào)查，調(diào)查小組歷時半年，對當(dāng)時全廠計48大類配置的車輛，共計293小項調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查、記錄。二是對上年配件使用情況進(jìn)行統(tǒng)計分析（當(dāng)時還無法使用軟件中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)），依據(jù)2005年配件消耗分類統(tǒng)計，逐一制定最低、最高庫存定額及建立合格供應(yīng)商目錄，持續(xù)做好統(tǒng)一采購渠道；分析各類配件年度使用總量后，宏觀調(diào)控采購量，持續(xù)做好統(tǒng)一采購計劃；根據(jù)資源整合后新的采購進(jìn)價，持續(xù)推進(jìn)統(tǒng)一價格體系。三是重新修訂統(tǒng)一配件編號，以標(biāo)準(zhǔn)化的編碼進(jìn)行庫存管理，方便總庫統(tǒng)一調(diào)撥。四是持續(xù)進(jìn)行管理軟件的升級，并從“局域網(wǎng)” 逐步升級到“廣域網(wǎng)” 。
二、總體組織機(jī)制
1、明晰組織分工。通過修理廠的管理實(shí)踐，集團(tuán)公司對配件管理的總體思路及功能分工逐漸明晣。由集團(tuán)公司總經(jīng)理室進(jìn)行政策制定與戰(zhàn)略把控；由集團(tuán)公司機(jī)務(wù)處進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)；由修理廠履行執(zhí)行功能，具體承擔(dān)公司配件“總庫” 的職能。
2、落實(shí)具體職能。為較好完成公司“總庫” 的職能，修理廠于2006年成立了物資管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并修訂了具體工作章程，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，逐步完善管理制度與工作流程，并于2007年7月成立了“集中采供中心” ，對外稱“配件銷售中心”，對各種資源進(jìn)行有效整合，并于當(dāng)年開始內(nèi)外運(yùn)作。
3、整合就是機(jī)遇。“中心” 成為管理平臺，依托名優(yōu)品牌，加速整合渠道資源。2008年先后建立了鄭州“宇通”蘇州中心庫及蘇州金龍“海格”江蘇中心庫。“宇通”庫打破了一省一庫，在省會城市建庫的貫例，建庫后業(yè)務(wù)已逐漸覆蓋蘇南；“海格”庫通過銷售人員努力，業(yè)務(wù)已向邊遠(yuǎn)省份輻射。通過建中心庫及原有的名優(yōu)零部件產(chǎn)品的地區(qū)代理業(yè)務(wù)，加速拉動了客車配件的專業(yè)銷售。充分利用供應(yīng)商的市場資源，“借船出海” 。以服務(wù)換市場，2007年完成集團(tuán)內(nèi)銷售額135.05萬元，2008年完成銷售額335.4萬元，2009年截至11月23日完成銷售額475.83萬元；以渠道換市場，“中心”派員出席江、浙、滬三地公交系統(tǒng)配件年會，先后與南通、無錫、徐州、天津等地公交建立了較為穩(wěn)定的供求關(guān)系，2007年完成銷售額95.87萬元，2008年完成銷售額277.98萬元，2009年截至11月20日完成銷售額522.67萬元；以渠道換渠道，中心還對客戶進(jìn)行有效維護(hù)與深度開發(fā)，成功實(shí)現(xiàn)了由“供方”向“需方”的“角色”轉(zhuǎn)換，擴(kuò)大了客戶的數(shù)量與銷售量，持續(xù)開拓與發(fā)展目標(biāo)客戶。加速管理團(tuán)隊的建設(shè)，三年中，招聘大學(xué)本科學(xué)歷五人，大專學(xué)歷三人，占員工比例32％，從分庫抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干三人，形成一支以老帶新的團(tuán)隊。
4、制度化管理初見成效。.以《修理廠材料管理工作小組章程》，《配件銷售中心暨材料總庫工作章程》為工作標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商、計劃、采購、倉儲、銷售五項管理用制度規(guī)范，按流程運(yùn)作。采購渠道逐步升級，集中采購的品種持續(xù)擴(kuò)大。
三、成效評估
1、合作平臺持續(xù)擴(kuò)大。三年中，已發(fā)展合格供應(yīng)商52家，其中，A級（生產(chǎn)商）18家，B級（代理商）22 家。銷售客戶集團(tuán)內(nèi)7家，外部集團(tuán)客戶19家，外部配件經(jīng)營客戶34家；今年，通過構(gòu)建蘇錫常通合作聯(lián)盟，搭建配件供銷合作平臺，繼完成構(gòu)建省內(nèi)公交合作圈后，開始構(gòu)建省內(nèi)客運(yùn)企業(yè)合作圈，隨著合作平臺持續(xù)擴(kuò)大，逐部提高了與供應(yīng)商對話的“話語權(quán)” 。
2、制度、流程逐步完善。通過修正、完善《修理廠材料管理工作小組章程》，《配件銷售中心暨材料總庫工作章程》，逐步建立了供應(yīng)商管理制度、招投標(biāo)制度、采銷清廉制度、員工內(nèi)部考核制度及內(nèi)供工作流程、外銷服務(wù)流程、新品試用流程、不合格信息反饋流程、應(yīng)急服務(wù)流程。
3、經(jīng)濟(jì)效益逐年提升。集團(tuán)公司對修理廠配件管理的功能定位是，既是經(jīng)濟(jì)增漲點(diǎn)，更是成本控制點(diǎn)；以薄利促多銷，以多銷促整體進(jìn)價的持續(xù)下調(diào)，使系統(tǒng)運(yùn)作步入良性循環(huán)通道。通過擴(kuò)大集中采購范圍、持續(xù)進(jìn)行渠道升級等多種手段，有效降低了集團(tuán)的維修成本，在2006年統(tǒng)一價格后，三年中進(jìn)行了二次調(diào)價，通過價格下調(diào)，既下降了集團(tuán)層面的維修成本，也持續(xù)擴(kuò)大了銷售業(yè)績。銷售中心2007年完成內(nèi)部分庫調(diào)撥254.88萬元，對外完成銷售230.92萬元；2008年完成內(nèi)部分庫調(diào)撥784.13萬元，與上年同比增加207.65％，對外完成銷售613.38萬元，，與上年同比增加165.62％；2009年截至11月23日完成內(nèi)部分庫調(diào)撥909.30萬元，比上年增加15.96％，對外完成銷售995.75萬元，，比上年增加62.34％。銷售毛利2007年為11.82％，2008年為12.25％，2009年為10.96％，

第 二 部 分   運(yùn) 營 管 理 模 式
一、材料管理概述
（一）、材料管理崗位設(shè)置
材料管理五大板塊：(★：本次材料管理主要介紹板塊)
1、供應(yīng)商管理；★
2、計劃管理；★
3、采購管理；
4、倉儲管理；★
5、銷售管理。
圖一：材料管理崗位分布圖
 
（二）、材料管理崗位職能（附表一：材料管理崗位職能分配表）
1、供應(yīng)商管理小組主要工作內(nèi)容：
⑴ 供應(yīng)商的選擇與確定、配件品牌的選擇與確定、銷售價格的修正與確認(rèn)；
⑵ 供應(yīng)商的日常管理；供應(yīng)商和配件各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析；
⑶ 供應(yīng)商及品牌選擇的技術(shù)管理。
⑷ 市場信息反饋。
2、計劃管理主要工作內(nèi)容：
⑴ 集中采購物資范圍的確定與修正
⑵ 每月的采購及配送計劃的編制、修改與執(zhí)行；
⑶ 銷售及分庫臨時計劃的審核；
⑷ 總分庫儲存物資結(jié)構(gòu)平衡、動態(tài)統(tǒng)計與分析；
⑸ 呆滯物資的統(tǒng)計、分析與處理方案確定；
⑹ 對分庫自購物資渠道、價格的審核與考核管理。
3、采購管理主要工作內(nèi)容：
⑴ 按規(guī)定渠道將每月的采購計劃及時采購入庫；
⑵ 對發(fā)生的不合格配件及呆滯物資進(jìn)行及時處置；
⑶ 對渠道外物資采購進(jìn)行渠道選擇并報審。
4、倉儲管理主要工作內(nèi)容：
⑴ 材料出入庫流程管理；
⑵ 材料賬務(wù)相符管理；
⑶ 庫房貨位管理；
⑷ 庫房績效考核管理。
5、銷售管理
⑴ 客戶管理(渠道開發(fā)、維護(hù))；
⑵ 銷售單據(jù)制定及結(jié)算；
⑶ 銷售評估分析(銷量及存庫)。
二、供應(yīng)商管理介紹
（一）、供應(yīng)商管理組成及實(shí)際操作意義
1、組成：
由修理廠分管副廠長任組長，成員有
⑴ 廠物資總監(jiān)(業(yè)務(wù)執(zhí)行)；
⑵ 廠技術(shù)總監(jiān)(技術(shù)管理)；
⑶ 配件銷售中心(以下簡稱“中心”)經(jīng)理(兼小組秘書)；
⑷ 配件銷售中心副經(jīng)理(銷售主管)共五人組成。
2、 實(shí)際操作意義
⑴ 通過集中采購，增強(qiáng)采購優(yōu)勢，通過雙贏的價格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，降低我廠采購成本；
    ⑵ 通過定期、定量分析，不斷完成對供應(yīng)商的選擇、調(diào)整與供貨渠道的級別升級；
    ⑶“采購”相關(guān)崗位劃分為“供應(yīng)商管理”、“計劃管理”和“采購管理”，三權(quán)分立，相互管控，確保采購過程的清廉；  
    ⑷ 不斷增強(qiáng)的配件價格優(yōu)勢，為配件銷售中心的配件對外銷售奠定基礎(chǔ)。
（二）、供應(yīng)商管理職能
負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)管理，包括的工作內(nèi)容有：
1、統(tǒng)計材料用量、擬定需采購材料的品種；
2、供應(yīng)市場分析，潛在供應(yīng)商的評估、考察；
3、詢價對比，供應(yīng)商競標(biāo)或議標(biāo)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇；
4、合同簽訂、管理及履行；
5、新品試用、鑒定。
（三）、供應(yīng)商管理操作模式，即供應(yīng)商選擇流程
圖二：供應(yīng)商選擇流程
 
1、用量統(tǒng)計：利用軟件系統(tǒng)前期數(shù)據(jù)資源，統(tǒng)計、分析擬集中采購的材料種類、規(guī)格型號以及用量。
2、市場分析：首先要對擬采購的材料分類進(jìn)行市場分析，了解目前市場的供應(yīng)商組成；分析擬采購的材料的市場供應(yīng)狀況，是供大于求還是供小于求。供應(yīng)商市場可分為：競爭性市場和壟斷、集中式供應(yīng)市場。
后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，采購的策略是保持供應(yīng)市場的競爭性；在多寡頭壟斷市場中要運(yùn)用運(yùn)用動態(tài)排序劃分采購額；而單寡頭市場中，采購方的實(shí)力是最重的砝碼。
在供應(yīng)商管理中，首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對于戰(zhàn)略型供應(yīng)商需要細(xì)分級別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達(dá)到互相依賴。管理一般供應(yīng)商，堅持“制度化”管理。建立諸如“不準(zhǔn)暗箱操作”和“近親回避”等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商時，則通常是由公司高層直接參與。
3、評價體系：以質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)等方面制訂供應(yīng)商評價原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商所供材料的來源；對所供材料生產(chǎn)的廠家，要確認(rèn)是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，通過對比確認(rèn)所供材料的成本優(yōu)勢；在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠庫存保障或生產(chǎn)能力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的保障能力。
4、初步篩選：利用信息資源，通過各種公開信息和公開的渠道尋找潛在的4-6家候選供應(yīng)商。選擇尋找供應(yīng)商優(yōu)先程序為：
⑴ 原產(chǎn)配套件生產(chǎn)廠家、代用付廠件生產(chǎn)廠家；
⑵ 生產(chǎn)廠家的一級代理商、整車生產(chǎn)廠；
⑶ 整車生產(chǎn)廠中心庫、生產(chǎn)廠家的二級代理商；
⑷ 整車生產(chǎn)廠特約站、市場其它供應(yīng)商等。
5、實(shí)地考察：對候選供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，在考察中要及時與團(tuán)隊成員溝通，聽取供應(yīng)商的解釋，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處。修改完善供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)。
6、報價分析。在供應(yīng)商初選及考察完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包括：品各規(guī)格、批次采購數(shù)量、采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。
7、供應(yīng)商選擇：利用招標(biāo)制、議標(biāo)制，依據(jù)供應(yīng)商評價體系的指標(biāo)，做到公開、公平、公正，選擇A、B兩家供應(yīng)商。
8、制訂價格目標(biāo)：比較不同供應(yīng)商的報價，分析A、B兩家供應(yīng)商價格的合理性并對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，設(shè)定合理的目標(biāo)價格。
9、價格談判。通過雙贏的價格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，保證供應(yīng)商有合理的利潤空間。
10、合同簽訂。對選定的供應(yīng)商，與之簽訂供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)以及互惠條件。
（四）、供應(yīng)商渠道及商品分類
“商品分類”主要依據(jù)：供應(yīng)商所供配件的價格特征（基本依據(jù)《供應(yīng)商渠道及商品分類表》采購類別）
“商品分類”的目的：制訂配件銷價的依據(jù)

表一：供應(yīng)商渠道及商品分類表
渠道級別 渠道屬性 價格特征 合作協(xié)議 商品分類 供應(yīng)商
冠頭
一級渠道 生產(chǎn)商(直接總成、配件生產(chǎn)廠家)指定代理、經(jīng)銷或在價格上享受一級地區(qū)總代理待遇 總代理價格 有 集中采購A A0X(編序)
二級渠道 配件生產(chǎn)廠家指定的一級地區(qū)總代理，整車生產(chǎn)廠(已授權(quán)中心庫) 二級代理價格、中心庫價格 有 集中采購B B0X(編序)
三級渠道 二級代理商、整車生產(chǎn)廠家中心庫、己進(jìn)行價格選擇(備案)的批發(fā)商、地區(qū)性單一品牌壟斷供應(yīng)商(備案) 服務(wù)站價格 有 集中采購C C0X(編序)
四級渠道 指定供應(yīng)商 低于市場零售價格 有 集中采購D D0X(編序)
三級渠道 己進(jìn)行價格選擇(備案)的批發(fā)商 服務(wù)站價格 無 集中采購C C0X(編序)
 代理商(由生產(chǎn)廠家指定的一級地區(qū)總代理)、己建服務(wù)站的車輛生產(chǎn)廠家指定中心庫  無 零星采購C C0X(編序)
四級渠道 二級代理商、未建服務(wù)站的車輛生產(chǎn)廠家中心庫、地區(qū)性單一品牌壟斷供應(yīng)商 低于市場零售價格 無 零星采購D D0X(編序)
五級渠道 市區(qū)零售商 市場零售價格 無 零星采購E E0X(編序)
三、材料計劃管理介紹
（一）、采購計劃制定
材料采購計劃：為了保障末來生產(chǎn)或銷售的需要，預(yù)見性的從適當(dāng)?shù)墓��?yīng)商那里，在確保質(zhì)量的前提下，在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)膬r格、購入適數(shù)量的配件。
（二）、材料計劃制定的依據(jù)
1、采購信息依據(jù)：

2、總庫采購計劃方式：
   
3、分庫采購計劃方式：
 
4、采購計劃制定的依據(jù)（設(shè)定最高最低庫存）：
在軟件系統(tǒng)中對部分配件己設(shè)定最低、最高庫存, 設(shè)定最低、最高庫存(存庫基準(zhǔn))是軟件使用的目的之一，科學(xué)、合理地設(shè)定最低、最高庫存，是材料管理工作中的重要內(nèi)容。“最低、最高庫存”是制訂采購計劃最直接的依據(jù)，也是倉儲管理中貨位設(shè)定重要依據(jù)。

表二：采購計劃分析（根據(jù)設(shè)定的采購計劃數(shù)量在軟件中自動生成）：
（三）、最高、最低庫存設(shè)置
最高、最低庫存設(shè)置原則：
(1) 最高庫存量 = [供應(yīng)商供貨周期(天數(shù))× 每天使用量] + 45天用量；
(2) 最低庫存量 = [供應(yīng)商供貨周期(天數(shù))× 每天使用量] + 5天用量；
(3) 設(shè)置最高、最低庫存的其他要求：
最高庫存＞3、最低庫存＞1：正常設(shè)定的存庫配件；
 最高庫存=2 、最低庫存=1：低頻率使用配件、年用量2—5件，但該配件的缺貨可能影響車輛出廠；
最高庫存=最低庫存=1：小頻率使用配件、年用量不大于2件，但該配件的缺貨可能影響車輛出廠，為此進(jìn)行庫存?zhèn)湄洠灰布粗v，該配件用掉后，必須馬上采購備貨；
最高庫存=最低庫存=0：小頻率使用配件、年用量不大于2件，該配件不進(jìn)行庫存?zhèn)湄洠?br />最高庫存、最低庫存為空格：該配件未進(jìn)行庫存設(shè)置。
其中(1)、(2)、(3)庫存設(shè)置是有效的庫存設(shè)置
圖三：最高最低庫存示意圖
 
（四）、庫存結(jié)構(gòu)分析控制
通過以下方面對庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制，以確保庫存在較為合理的狀況下運(yùn)行：
1、定期對缺貨物資進(jìn)行分析
 分析方式：庫存缺貨狀況表（軟件中自動生成）（表三：庫存缺貨狀況表示例）
目的：保證供應(yīng)，隨時掌握庫存動態(tài)，同時對修正最高最低庫存設(shè)置起指導(dǎo)作用
表三：庫存缺貨狀況表示例
 
2、定期對超儲物資進(jìn)行分析
分析方式：庫存超儲狀況表（軟件中自動生成）（表四：庫存超儲狀況表示例）
目的：隨時掌握庫存動態(tài)，避免呆滯物資產(chǎn)生，同時對修正最高最低庫存設(shè)置起指導(dǎo)作用

表四：庫存超儲狀況表示例
 

3、供應(yīng)商和配件各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析
分析方式：庫存商品久未變動統(tǒng)計報表（軟件中自動生成）（表五：庫存商品久未變動統(tǒng)計報表示例）
目的：對分析后一定時間段內(nèi)未變動的配件進(jìn)行及時處理（與供應(yīng)商置換）

表五：庫存商品久未變動統(tǒng)計報表示例
 
四、倉儲管理介紹
（一）、出入庫管理
1.材料出入庫管理流程：
 
    2.在出入庫流程的基礎(chǔ)上和以往的管理模式下，奉行以下原則：
(1) 所有配件憑單據(jù)（軟件中制作生成）出入庫；
(2) 出入庫配件均有設(shè)定的貨位（由計劃崗位根據(jù)最高庫存設(shè)定貨位空間和位置）；
（二）、庫存帳務(wù)管理及貨位管理
    1、庫存賬務(wù)管理：
(1) 缺失配件全額賠償；
(2) 按區(qū)域劃定責(zé)任人，承擔(dān)主要責(zé)任，其余人員承擔(dān)連帶責(zé)任（根據(jù)流程查詢到責(zé)任人例外）；
(3) 責(zé)任人定期盤點(diǎn)（使用盤點(diǎn)機(jī)，通過掃描貨位標(biāo)簽條形碼形式），輔以月底廠部檢查抽盤，納入績效考核；
2、貨位管理：
庫房內(nèi)配件均有設(shè)定的貨位（由計劃崗位根據(jù)最高庫存設(shè)定貨位空間和位置），并張貼貨位標(biāo)簽。（圖九：貨位標(biāo)簽示例）
圖四：貨位標(biāo)簽示例
 
3、考核方式（庫房發(fā)料積分考核）
保管員績效工資全部以如下形式體現(xiàn)：
庫房收發(fā)料積分考核：根據(jù)收發(fā)料配件數(shù)量、種類、性質(zhì)、單價及收發(fā)便捷性設(shè)定配件難度系數(shù)，作為軟件中自動生成收發(fā)料積分的基準(zhǔn)。
表六：單據(jù)及積分樣張

附表一：材料管理崗位職能分配表：