蘇汽客運集團修理廠汽車配件管理的進程與模式

蘇汽客運集團修理廠汽車配件管理的進程與模式

配件管理是現代運輸企業機務管理中的一項重要內容，其管理成效直接關系企業的成本控制與經濟效益。
在實際運營中，配件管理對內是服務＋經營，是提升機務保障的一項具體措施；對外是經營＋服務，是增加企業經濟效益的一種重要手段。
配件管理又是企業的一項具體經濟活動與經營行為，其管理現狀與企業的管理理念、管理制度、管現流程、管理工具及管理團隊的工作成效息息相關。

第 一 部 分     概  述
一、背景、形勢與演變
如同大多數客運企業一樣，蘇州汽車客運集團有限公司在計劃經濟時期，由當時的公司材料科履行配件管理職能。公司材料科負責大宗配件的計劃采購，只有少數小五金等材料由各材料庫自購。在上世紀七、八十年代，物資極度匱乏，原材料屬國家統配物資，相當一部分配件采購困難，在當時這種條件下，各二級單位材料庫對公司總庫的依賴性很強，當時總庫的調撥件統一實行略有加價的“計劃價” ， 起到“以盈補虧” 的平衡作用，在那個時期，配件管理主要職能是服務。到八十年代未，國家經濟體制發生了巨大變化，計劃經濟逐步向市場經濟過渡，材料科最早與市場“接軌” ，成立了“材料供應站” ，對外進行配件銷售。而由管理服務功能向市場經營的功能性轉變發生在上世紀九十年代初，92年8月1月，公司更名為“蘇州汽車客運總公司” ，材料科也同時由管理部門轉變為自負盈虧的經營實體，更名為“物資分公司” ，與二級單位的配件管理“服務” 開始逐步轉向“買賣” 關系 。為方便采購，更為了減少采購成本，由我公司材料科發起，成立了配件“供需聯合會” ，“需方” 為省內13家運輸企業、“供方” 挑選了43家配套廠為理事單位，在成立大會上，我公司被推選為聯合會秘書長單位，并通過了聯合會章程。聯合會每年7月28日召開產品訂貨會，“供方” 除43家理事單位外，還邀請名優、配套產品生產廠商；“需方” 除13家理事單位外，同時也邀請省內、滬浙客運、公交企業參加。在物資公司成立初期，由于渠道優勢，配件售價有一定市場競爭力；同時也因為當時配件市場發育還不成熟，二級單位材料庫無法直接訂貨，在無更多選擇余地的情況下，仍然選擇物資分公司為主要“供方” ，但部分不具備優勢的配件已開始自行采購。
我公司自94年5月1日起，實行車輛租賃承包。內部配件管理開始走向“市場化” 運作，外部配件市場也日趨成熟。隨著物資分公司的經營優勢逐漸淡化，二級單位對其依賴程度也逐漸減弱。2001年3月26日，蘇州汽車客運總公司整體改制為蘇州汽車客運有限公司，在處室撤并中材料科被撤消，物資分公司員工全部劃歸汽車修理廠，其配件管理功能由機務部門承擔。
公司在體制改造過程中，對管理機制也同步進行改革。在完成“站、運”分離的基礎上，開始在蘇州小市范圍實行“運、修” 分離，并在2003年底，以當時的運輸分公司南門保養場整建制歸并修理廠宣告蘇州小市范圍“運、修” 分離正式結束。到2004年6月，修理廠共轄四個維修分廠及一個“一汽” 服務站，配件采購由分廠按歸并前老渠道自行采購，由于渠道不同，分廠間同一配件，零售價出現了很大差異，屢次招致客戶投訴，為了統一全廠的配件管理，修理廠在廠生產經營科設置了“物資總監” 管理崗位，并開始與軟件開發商合作，開發用于維修與配件管理的軟件系統。通過一年多維修流程的創建工作后，修理廠于2005年起，對配件管理進行了全面布署。一是建立完善物資管理流程，統一了各分廠單據、表格、統計方式，并納入軟件管理系統。二是全廠性開展主要車型調查，發放《車輛配置調查表》687份，建立完善了698輛承修車的車輛檔案。三是規范庫存材料管理辦法，按A、B、C分類法，分別制訂最低、最高庫存定額，重點控制B、C類配件。四是對部分配件（A、B類）實行統一采購渠道、統一采購計劃、統一價格體系。通過規范采購程序，實現總廠調控，分廠協調；各司其職，資源共享。2005年制動蹄片采購價比上年平均下降30％以上，玉柴發動機配件下降20％以上。2006年在此基礎上修理廠繼續抓了四項基礎工作，一是車輛配置調查，調查小組歷時半年，對當時全廠計48大類配置的車輛，共計293小項調查內容進行調查、記錄。二是對上年配件使用情況進行統計分析（當時還無法使用軟件中的統計數據），依據2005年配件消耗分類統計，逐一制定最低、最高庫存定額及建立合格供應商目錄，持續做好統一采購渠道；分析各類配件年度使用總量后，宏觀調控采購量，持續做好統一采購計劃；根據資源整合后新的采購進價，持續推進統一價格體系。三是重新修訂統一配件編號，以標準化的編碼進行庫存管理，方便總庫統一調撥。四是持續進行管理軟件的升級，并從“局域網” 逐步升級到“廣域網” 。
二、總體組織機制
1、明晰組織分工。通過修理廠的管理實踐，集團公司對配件管理的總體思路及功能分工逐漸明晣。由集團公司總經理室進行政策制定與戰略把控；由集團公司機務處進行宏觀協調；由修理廠履行執行功能，具體承擔公司配件“總庫” 的職能。
2、落實具體職能。為較好完成公司“總庫” 的職能，修理廠于2006年成立了物資管理領導小組，并修訂了具體工作章程，由廠主要領導擔任組長，逐步完善管理制度與工作流程，并于2007年7月成立了“集中采供中心” ，對外稱“配件銷售中心”，對各種資源進行有效整合，并于當年開始內外運作。
3、整合就是機遇。“中心” 成為管理平臺，依托名優品牌，加速整合渠道資源。2008年先后建立了鄭州“宇通”蘇州中心庫及蘇州金龍“海格”江蘇中心庫。“宇通”庫打破了一省一庫，在省會城市建庫的貫例，建庫后業務已逐漸覆蓋蘇南；“海格”庫通過銷售人員努力，業務已向邊遠省份輻射。通過建中心庫及原有的名優零部件產品的地區代理業務，加速拉動了客車配件的專業銷售。充分利用供應商的市場資源，“借船出海” 。以服務換市場，2007年完成集團內銷售額135.05萬元，2008年完成銷售額335.4萬元，2009年截至11月23日完成銷售額475.83萬元；以渠道換市場，“中心”派員出席江、浙、滬三地公交系統配件年會，先后與南通、無錫、徐州、天津等地公交建立了較為穩定的供求關系，2007年完成銷售額95.87萬元，2008年完成銷售額277.98萬元，2009年截至11月20日完成銷售額522.67萬元；以渠道換渠道，中心還對客戶進行有效維護與深度開發，成功實現了由“供方”向“需方”的“角色”轉換，擴大了客戶的數量與銷售量，持續開拓與發展目標客戶。加速管理團隊的建設，三年中，招聘大學本科學歷五人，大專學歷三人，占員工比例32％，從分庫抽調業務骨干三人，形成一支以老帶新的團隊。
4、制度化管理初見成效。.以《修理廠材料管理工作小組章程》，《配件銷售中心暨材料總庫工作章程》為工作標準，供應商、計劃、采購、倉儲、銷售五項管理用制度規范，按流程運作。采購渠道逐步升級，集中采購的品種持續擴大。
三、成效評估
1、合作平臺持續擴大。三年中，已發展合格供應商52家，其中，A級（生產商）18家，B級（代理商）22 家。銷售客戶集團內7家，外部集團客戶19家，外部配件經營客戶34家；今年，通過構建蘇錫常通合作聯盟，搭建配件供銷合作平臺，繼完成構建省內公交合作圈后，開始構建省內客運企業合作圈，隨著合作平臺持續擴大，逐部提高了與供應商對話的“話語權” 。
2、制度、流程逐步完善。通過修正、完善《修理廠材料管理工作小組章程》，《配件銷售中心暨材料總庫工作章程》，逐步建立了供應商管理制度、招投標制度、采銷清廉制度、員工內部考核制度及內供工作流程、外銷服務流程、新品試用流程、不合格信息反饋流程、應急服務流程。
3、經濟效益逐年提升。集團公司對修理廠配件管理的功能定位是，既是經濟增漲點，更是成本控制點；以薄利促多銷，以多銷促整體進價的持續下調，使系統運作步入良性循環通道。通過擴大集中采購范圍、持續進行渠道升級等多種手段，有效降低了集團的維修成本，在2006年統一價格后，三年中進行了二次調價，通過價格下調，既下降了集團層面的維修成本，也持續擴大了銷售業績。銷售中心2007年完成內部分庫調撥254.88萬元，對外完成銷售230.92萬元；2008年完成內部分庫調撥784.13萬元，與上年同比增加207.65％，對外完成銷售613.38萬元，，與上年同比增加165.62％；2009年截至11月23日完成內部分庫調撥909.30萬元，比上年增加15.96％，對外完成銷售995.75萬元，，比上年增加62.34％。銷售毛利2007年為11.82％，2008年為12.25％，2009年為10.96％，

第 二 部 分   運 營 管 理 模 式
一、材料管理概述
（一）、材料管理崗位設置
材料管理五大板塊：(★：本次材料管理主要介紹板塊)
1、供應商管理；★
2、計劃管理；★
3、采購管理；
4、倉儲管理；★
5、銷售管理。
圖一：材料管理崗位分布圖
 
（二）、材料管理崗位職能（附表一：材料管理崗位職能分配表）
1、供應商管理小組主要工作內容：
⑴ 供應商的選擇與確定、配件品牌的選擇與確定、銷售價格的修正與確認；
⑵ 供應商的日常管理；供應商和配件各項數據的統計與分析；
⑶ 供應商及品牌選擇的技術管理。
⑷ 市場信息反饋。
2、計劃管理主要工作內容：
⑴ 集中采購物資范圍的確定與修正
⑵ 每月的采購及配送計劃的編制、修改與執行；
⑶ 銷售及分庫臨時計劃的審核；
⑷ 總分庫儲存物資結構平衡、動態統計與分析；
⑸ 呆滯物資的統計、分析與處理方案確定；
⑹ 對分庫自購物資渠道、價格的審核與考核管理。
3、采購管理主要工作內容：
⑴ 按規定渠道將每月的采購計劃及時采購入庫；
⑵ 對發生的不合格配件及呆滯物資進行及時處置；
⑶ 對渠道外物資采購進行渠道選擇并報審。
4、倉儲管理主要工作內容：
⑴ 材料出入庫流程管理；
⑵ 材料賬務相符管理；
⑶ 庫房貨位管理；
⑷ 庫房績效考核管理。
5、銷售管理
⑴ 客戶管理(渠道開發、維護)；
⑵ 銷售單據制定及結算；
⑶ 銷售評估分析(銷量及存庫)。
二、供應商管理介紹
（一）、供應商管理組成及實際操作意義
1、組成：
由修理廠分管副廠長任組長，成員有
⑴ 廠物資總監(業務執行)；
⑵ 廠技術總監(技術管理)；
⑶ 配件銷售中心(以下簡稱“中心”)經理(兼小組秘書)；
⑷ 配件銷售中心副經理(銷售主管)共五人組成。
2、 實際操作意義
⑴ 通過集中采購，增強采購優勢，通過雙贏的價格談判實現成本節約，降低我廠采購成本；
    ⑵ 通過定期、定量分析，不斷完成對供應商的選擇、調整與供貨渠道的級別升級；
    ⑶“采購”相關崗位劃分為“供應商管理”、“計劃管理”和“采購管理”，三權分立，相互管控，確保采購過程的清廉；  
    ⑷ 不斷增強的配件價格優勢，為配件銷售中心的配件對外銷售奠定基礎。
（二）、供應商管理職能
負責供應商開發管理，包括的工作內容有：
1、統計材料用量、擬定需采購材料的品種；
2、供應市場分析，潛在供應商的評估、考察；
3、詢價對比，供應商競標或議標，合同條款的談判，最終供應商的選擇；
4、合同簽訂、管理及履行；
5、新品試用、鑒定。
（三）、供應商管理操作模式，即供應商選擇流程
圖二：供應商選擇流程
 
1、用量統計：利用軟件系統前期數據資源，統計、分析擬集中采購的材料種類、規格型號以及用量。
2、市場分析：首先要對擬采購的材料分類進行市場分析，了解目前市場的供應商組成；分析擬采購的材料的市場供應狀況，是供大于求還是供小于求。供應商市場可分為：競爭性市場和壟斷、集中式供應市場。
后者又可以表現為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，采購的策略是保持供應市場的競爭性；在多寡頭壟斷市場中要運用運用動態排序劃分采購額；而單寡頭市場中，采購方的實力是最重的砝碼。
在供應商管理中，首先要區別一般供應商和戰略型供應商。對于戰略型供應商需要細分級別、區別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達到互相依賴。管理一般供應商，堅持“制度化”管理。建立諸如“不準暗箱操作”和“近親回避”等制度，杜絕關聯交易。而管理戰略供應商時，則通常是由公司高層直接參與。
3、評價體系：以質量，成本，交付與服務等方面制訂供應商評價原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商所供材料的來源；對所供材料生產的廠家，要確認是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，通過對比確認所供材料的成本優勢；在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠庫存保障或生產能力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的保障能力。
4、初步篩選：利用信息資源，通過各種公開信息和公開的渠道尋找潛在的4-6家候選供應商。選擇尋找供應商優先程序為：
⑴ 原產配套件生產廠家、代用付廠件生產廠家；
⑵ 生產廠家的一級代理商、整車生產廠；
⑶ 整車生產廠中心庫、生產廠家的二級代理商；
⑷ 整車生產廠特約站、市場其它供應商等。
5、實地考察：對候選供應商進行實地考察，在考察中要及時與團隊成員溝通，聽取供應商的解釋，總結供應商的優點和不足之處。修改完善供應商評價標準。
6、報價分析。在供應商初選及考察完成后，對合格供應商發出詢價文件，一般包括：品各規格、批次采購數量、采購周期、要求交付日期等細節，并要求供應商在指定的日期內完成報價。
7、供應商選擇：利用招標制、議標制，依據供應商評價體系的指標，做到公開、公平、公正，選擇A、B兩家供應商。
8、制訂價格目標：比較不同供應商的報價，分析A、B兩家供應商價格的合理性并對所涉及的產品進行成本分析，設定合理的目標價格。
9、價格談判。通過雙贏的價格談判實現成本節約，保證供應商有合理的利潤空間。
10、合同簽訂。對選定的供應商，與之簽訂供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務以及互惠條件。
（四）、供應商渠道及商品分類
“商品分類”主要依據：供應商所供配件的價格特征（基本依據《供應商渠道及商品分類表》采購類別）
“商品分類”的目的：制訂配件銷價的依據

表一：供應商渠道及商品分類表
渠道級別 渠道屬性 價格特征 合作協議 商品分類 供應商
冠頭
一級渠道 生產商(直接總成、配件生產廠家)指定代理、經銷或在價格上享受一級地區總代理待遇 總代理價格 有 集中采購A A0X(編序)
二級渠道 配件生產廠家指定的一級地區總代理，整車生產廠(已授權中心庫) 二級代理價格、中心庫價格 有 集中采購B B0X(編序)
三級渠道 二級代理商、整車生產廠家中心庫、己進行價格選擇(備案)的批發商、地區性單一品牌壟斷供應商(備案) 服務站價格 有 集中采購C C0X(編序)
四級渠道 指定供應商 低于市場零售價格 有 集中采購D D0X(編序)
三級渠道 己進行價格選擇(備案)的批發商 服務站價格 無 集中采購C C0X(編序)
 代理商(由生產廠家指定的一級地區總代理)、己建服務站的車輛生產廠家指定中心庫  無 零星采購C C0X(編序)
四級渠道 二級代理商、未建服務站的車輛生產廠家中心庫、地區性單一品牌壟斷供應商 低于市場零售價格 無 零星采購D D0X(編序)
五級渠道 市區零售商 市場零售價格 無 零星采購E E0X(編序)
三、材料計劃管理介紹
（一）、采購計劃制定
材料采購計劃：為了保障末來生產或銷售的需要，預見性的從適當的供應商那里，在確保質量的前提下，在適當的時間、以適當的價格、購入適數量的配件。
（二）、材料計劃制定的依據
1、采購信息依據：

2、總庫采購計劃方式：
   
3、分庫采購計劃方式：
 
4、采購計劃制定的依據（設定最高最低庫存）：
在軟件系統中對部分配件己設定最低、最高庫存, 設定最低、最高庫存(存庫基準)是軟件使用的目的之一，科學、合理地設定最低、最高庫存，是材料管理工作中的重要內容。“最低、最高庫存”是制訂采購計劃最直接的依據，也是倉儲管理中貨位設定重要依據。

表二：采購計劃分析（根據設定的采購計劃數量在軟件中自動生成）：
（三）、最高、最低庫存設置
最高、最低庫存設置原則：
(1) 最高庫存量 = [供應商供貨周期(天數)× 每天使用量] + 45天用量；
(2) 最低庫存量 = [供應商供貨周期(天數)× 每天使用量] + 5天用量；
(3) 設置最高、最低庫存的其他要求：
最高庫存＞3、最低庫存＞1：正常設定的存庫配件；
 最高庫存=2 、最低庫存=1：低頻率使用配件、年用量2—5件，但該配件的缺貨可能影響車輛出廠；
最高庫存=最低庫存=1：小頻率使用配件、年用量不大于2件，但該配件的缺貨可能影響車輛出廠，為此進行庫存備貨；也即講，該配件用掉后，必須馬上采購備貨；
最高庫存=最低庫存=0：小頻率使用配件、年用量不大于2件，該配件不進行庫存備貨；
最高庫存、最低庫存為空格：該配件未進行庫存設置。
其中(1)、(2)、(3)庫存設置是有效的庫存設置
圖三：最高最低庫存示意圖
 
（四）、庫存結構分析控制
通過以下方面對庫存結構進行控制，以確保庫存在較為合理的狀況下運行：
1、定期對缺貨物資進行分析
 分析方式：庫存缺貨狀況表（軟件中自動生成）（表三：庫存缺貨狀況表示例）
目的：保證供應，隨時掌握庫存動態，同時對修正最高最低庫存設置起指導作用
表三：庫存缺貨狀況表示例
 
2、定期對超儲物資進行分析
分析方式：庫存超儲狀況表（軟件中自動生成）（表四：庫存超儲狀況表示例）
目的：隨時掌握庫存動態，避免呆滯物資產生，同時對修正最高最低庫存設置起指導作用

表四：庫存超儲狀況表示例
 

3、供應商和配件各項數據的統計與分析
分析方式：庫存商品久未變動統計報表（軟件中自動生成）（表五：庫存商品久未變動統計報表示例）
目的：對分析后一定時間段內未變動的配件進行及時處理（與供應商置換）

表五：庫存商品久未變動統計報表示例
 
四、倉儲管理介紹
（一）、出入庫管理
1.材料出入庫管理流程：
 
    2.在出入庫流程的基礎上和以往的管理模式下，奉行以下原則：
(1) 所有配件憑單據（軟件中制作生成）出入庫；
(2) 出入庫配件均有設定的貨位（由計劃崗位根據最高庫存設定貨位空間和位置）；
（二）、庫存帳務管理及貨位管理
    1、庫存賬務管理：
(1) 缺失配件全額賠償；
(2) 按區域劃定責任人，承擔主要責任，其余人員承擔連帶責任（根據流程查詢到責任人例外）；
(3) 責任人定期盤點（使用盤點機，通過掃描貨位標簽條形碼形式），輔以月底廠部檢查抽盤，納入績效考核；
2、貨位管理：
庫房內配件均有設定的貨位（由計劃崗位根據最高庫存設定貨位空間和位置），并張貼貨位標簽。（圖九：貨位標簽示例）
圖四：貨位標簽示例
 
3、考核方式（庫房發料積分考核）
保管員績效工資全部以如下形式體現：
庫房收發料積分考核：根據收發料配件數量、種類、性質、單價及收發便捷性設定配件難度系數，作為軟件中自動生成收發料積分的基準。
表六：單據及積分樣張

附表一：材料管理崗位職能分配表：