門店本質升級，老板必須掌握八個關鍵思維：熟客、成本、項目、互聯網

www.guilinhy.com 來源：互聯網作者：俠名類別：汽車配件經營管理時間：2016/1/4 1

如果認可汽車服務門店老板是第一責任人，門店老板和核心班子在經營、營銷、管理、技術等方面需成為專家，而不是做一場促銷都需要依賴品牌商。

人類社會每次經歷的大飛躍，最關鍵點并不是物質催化，甚至不是技術催化，而本質是思維工具的迭代。本文嘗試梳理，可能代表門店未來發展方向的思維，希望能夠為大家做決策提供一個參考。

一、熟客思維

我們該如何定義汽車服務行業？它是服務行業，但它與同屬服務行業的餐飲、酒店等又完全不同。餐飲、酒店是為人服務的，而人是流動的，同時，餐飲、酒店消費的頻次明顯更高，因此，餐飲、酒店除了發展熟客以外，通過連鎖品牌優勢、通過網絡平臺、通過廣告導入潛在且流動的客流顯得格外重要。而汽車服務行業是為車服務的，車也是流動的，但因為為車提供的服務，除了加油、洗車以外，多數頻次較低，更多人愿意就近、就熟得到服務。

汽車服務行業，更像醫院。兩者不同的是，一個是對人提供服務，一個是對車提供服務。但本質的內核是相同的：提供專業場地、專業技能解決針對性的問題；不直接銷售產品，而是借由診斷、“開藥方”、“動手術”賣產品；都是熟客經濟，需較強的信任度。都可以借由單店積累品牌價值后延展分號、分店。

發展熟客思維，不僅是汽車服務門店特性決定的，同時是，現實處境倒逼后必須選擇的道路。汽車服務門店，最初是為公務用車提供服務，主要靠的是關系，關系硬生意旺，接下來是新車延伸業務——平均一輛新車4000元裝飾、貼膜生意，隨著新車市場的興旺，汽車服務店面生意都很不錯，而如今，這類生意并未消失（每年2000萬輛新車銷售），只是轉移了，被網絡分流、4S店截流了。在汽車后市場產業鏈終端的汽車服務門店，在此情境下，深挖存量市場，既是無奈，亦是明智之選。做存量市場，首先思維上，需要調頻到熟客思維。不少人，聽多了網絡分流、4S店截流，也發現生意難做了，那就改項目、調結構，這并沒錯，但如果思維不改過來，所有的努力都將是徒勞。

柳傳志曾對做事立意高低有一個比喻，恰好可以說明什么是熟客思維。話說北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。柳傳志舉例說的立意區別，便是做一次客和回頭客的區別。之前，我們是新車延伸業務，哪怕是一次客，生意照樣紅火，如今是回頭客生意，獲得客戶難，丟失客戶易。

如果認可熟客經濟，很多做法都會隨之改變。返璞歸真，在概念滿天飛的行業，選擇具有長遠發展思維、品質優良的供應商；不過分強調銷售會員卡，而更在意會員卡的續簽率；不過分強調單次服務的利潤額，而會更在意贏得一個客戶后全年消費額；總之，所有的動作，思維出發的原點是增加了還是衰減了顧客的信任。老板和店長每天花時間思考、提升項目的滿意度，砍掉那些優化后仍不能讓顧客滿意的項目。通過提升洗車、小項目服務的滿意度，建立顧客的信任和消費習慣，建立顧客和店面的親近感和價值認同度。熟客思維，需要倡導積累的文化，需要時間沉淀。

俗話說，基礎不牢，地動山搖。如果一個汽車服務門店，不是依靠熟客，而是依賴新車附帶業務、或依賴網絡導流，是沒有價值，也沒有出路的。彼得·德魯克認為企業的目的在于創造客戶，而對于門店來說，企業的目的在于沉淀客戶。

二、商圈思維

需要指出的是，商圈思維是一個綜合的概念，包含但不限于商圈作戰。我們更愿意，將商圈比喻成生態——有競爭有合作，有分工有層次。聯眾精車老板、行業實踐者和研究者杜小龍認為：“商圈概念在零售企業的管理中，有著重要的作用。在店鋪的選址、客戶啟動、判斷客戶消費、制定項目計劃和管理計劃等方面工作，都需要參照商圈調查的相關資料，才能做出正確的判斷。”

商圈思維首先要解決誰是我們的客戶的問題。店門口跑的車，不全都是我們的目標客戶。周邊小區停的車，也不全是我們的目標客戶。經驗說明：含維修的一站式大店能承載從低端到高端的車主，而專營店需要明確細分。因此，確定目標客戶群體，結合自身資源、能力，再倒推店面大小、形態、地段。專營店需有明確的定位，是服務低、中、高哪個層次的客戶，明確定位后，決定裝修投入、項目選擇、人員配備。插播一句，爭論一站式店、專營式小店孰優孰劣意義不大，兩種形態都有發展前提和發展邏輯，關鍵是看門店老板的資源和能力。

關于商圈思維，毛澤東有兩句話比較形象。第一句是：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這是革命的首要問題。”第二句是：“團結可以團結的一切力量。”也就是說，商圈思維要區分誰是敵人、誰是朋友，而不是“同行是冤家”思維。事實上，有不少事情，聯合比對抗要好。比如軟件系統的共同開發，不僅可以更精準的提出開發需求，同時可以分擔成本與風險；比如供應商管理、價格約定、員工統一培訓等。聯合比對抗需要更大胸懷和處事藝術。

最后，商圈思維有別于坐商守店，強調的是主動出擊。商圈作戰的基本動作，“商圈調查”、“制作商圈檔案”、“制作商圈地圖”都是外出進行的。杜小龍認為：“商圈作戰系統性非常強，他從了解商圈、了解客戶，制定內部項目結構和相關管理流程，組織商圈啟動，掀起標準化服務熱潮，確實是一個非常有效的系統管理措施。”

商圈思維，既是農夫思維，又是獵人思維。農夫思維的意思是，我就這一畝三分地，要有好收成，必須按大自然規律春種秋收；獵人思維的意思是，我扛槍外出打獵，開發潛在客戶。商圈思維要求我們眼睛不能只往內看，要同時往外看，因為，我們不是孤立的個體，我們是在一個大環境下相互作用的群體。擁有商圈思維的老板，會有自己穩定的經營思路，但同時會開放的接受外界的影響。

三、項目結構思維

項目結構思維有兩個關鍵詞，一個是項目，一個是結構。

項目是相對產品來說的。典型的產品思維是薄利多銷、選擇豐富。如今的汽車后市場，從品牌商到服務門店，普遍認可產品思維已無法適應競爭的需要，取而代之的是項目思維。現在的汽車服務門店，需要分解為一個個項目來運營，是項目制推動銷售。一個項目應包含產品、工具、流程、技師、施工環境及標準化、模塊化的運營管理工具。

項目可以視為一個模塊，是一個整體。同時，項目是一個組合。汽車服務門店，可以根據需要推出不同項目。相比于，產品思維的品類豐富，項目思維更強調“少就是多”，更強調門店的專業度。我們注意到，一些知名的汽車服務連鎖品牌，都是針對特定項目的。比如：馳加專注于“輪胎”、“機油”、“制動”；華勝專注于“奔馳、寶馬、奧迪高端品牌維修”。

項目結構化指的是汽車服務門店，不同項目承擔著不同的職責。我們可以將汽車服務門店項目職責細分為：誘餌項目、基礎項目、輔助項目、核心項目、利潤項目。從新車業務發展到熟客經濟，項目之間的職能亦發生了轉變。比如汽車美容項目，之前是汽車美容裝潢店的核心項目，同時也是利潤項目，而如今尤其是轉向汽車美容快修為核心項目的門店，汽車美容轉變為基礎項目。基礎項目，不是不重要，反而是更重要了。基礎項目用于沉淀客戶，客戶池基數做大后，轉化為維修、快修的客戶自然會增長。

這也是筆者支持汽車美容重視小項目的原因。一方面是，汽車美容的職責已發生了轉變，汽車美容由原先的利潤項目，轉變為基礎項目。所謂基礎項目，就要考慮增加頻次、降低單價。一方面是，小項目門檻低，易于車主對門店產生認知，易于建立社群關系，易于建立信任，同時易于培養車主養車的良好習慣。

好的項目，產品是基礎，運營是關鍵，而成功的門店，一定是引進了好的項目，同時進行了合理的搭配。依筆者想來，汽車美容一定是基礎項目、貼膜是利潤項目、維修快修是利潤項目、汽車精品可以是利潤項目也可以是誘餌項目、洗車多數門店作為誘餌項目，但洗車一定要與門店定位符合，定位高端門店引入精洗還是有必要的。

四、公司化運作思維

公司化運作是相對于作坊式、家族式運作的概念。汽車服務門店，哪怕是單店，哪怕是作坊、家族企業，都要轉型為公司化運作。作坊式經營的主要問題在于，職責不清、分工不明、有關公司長遠發展的事務無人負責，應急式而非有組織的做事。作坊式經營與公司化運作競爭力孰優孰劣，后勁孰強孰弱，明眼人一看便知。

但需要指出的是，我們提倡公司化運作，但它需依據門店的現狀，逐步的實現從作坊式到公司化的跨升。筆者認為，公司化運作可以分為三個層次，第一層是神似而形不似，第二層是麻雀雖小五臟俱全，第三層是公司（集團）化運作。何為神似而形不似？就是說，因受人員配備所限、因成本壓力，雖沒有明確的部門劃分，但職責分工明確，同時，管理者從草根型向職業型轉變。何為麻雀雖小五臟俱全？就是說汽車服務門店營銷、銷售、培訓、各項目部，部門獨立，職責明確，考核清晰，按現代公司管理體制運轉。第三層公司（集團）化運作，拿華勝專修連鎖舉例，表象是多店、連鎖經營，內核是工作流程規范化、績效考核數據化、系統管理信息化。

我們提倡公司化運作，但同時要警防不問門店現狀，僵化的推行公司化運作。我們提出公司化運作，同時也肯定作坊式運作在門店起步階段的積極意義。門店在成長階段，需重點解決的問題是如何活著，而過分的強調規范化，過分的強調公司化，即可能將店面管死，也可能出現互相扯皮。我們即要看到公司化運作的優越性，又要明白這需要有一個過程。一個剛開業的單店，按華勝專修連鎖的運營水準來要求自己，顯然是不合適的。

戰略決定組織結構、組織結構決定部門權責、權責決定考核、考核決定員工績效及培訓，這是一條較為清晰的公司運作價值鏈；戰略對應目標、目標分解至部門、部門細化至員工，員工通過培訓、文化、考核、目標管理，調動員工積極性、提升員工技能，這是一條較為清晰的公司運作邏輯。實際操作時，問題會很多，如組織結構僵化未按戰略而相應調整，因人設崗而不是因崗設人，薪酬沒有競爭力，公司文化不適應公司發展等等。

決定是否繼續拓展店面，需考慮的核心問題是，公司目前是否有人才梯隊成長體系。如果公司人才成長路徑不明晰，人才培養、鍛煉的條件不具備，強行開分店運營的壓力會比較大。我們注意到目前一些優秀的區域連鎖，如本期介紹的精典汽車連鎖，都有較完備的人才梯隊成長體系。公司化程度越高，員工職業化表現也會越高。職業化是一種工作狀態的標準化、規范化、制度化，它包含職業化素養、職業化行為規范和職業化技能三個部分內容。

五、成本意識

經營成本上升是不爭的事實，同樣，盈利難度增大也是不爭的事實。如今，沒有品牌積累的新店，在核心商圈開店，盈利的可能性已大幅降低。在此情況下，擁有成本思維，分清哪些該省，哪些不該省，顯得至關重要。

汽車服務門店，上有財大氣粗的4S店，下有低價策略的路邊攤，品質上要與4S店競爭，價格上要與路邊攤競爭，壓力之大可想而知。在盈利壓力下，在收費漲價無望的情況下，店面以次充好、減薪降酬，而這樣做的結果是，店面運營進一步惡化。顯然，這并不是一種好的選擇。

那么，哪些費用是應該盡量少花的呢。首當其沖的是裝修費。筆者曾拜訪不少汽車美容裝潢店，其中店內的裝修豪華程度勝過4S店的不在少數，他們的理念是店面定位是服務高端客戶，因此裝修要高端，要有格調。但大筆錢投入裝修中真的值得么，或者每個定位高端的門店都要豪華裝修么？筆者認為這個是存疑的。車主在汽車服務店停留，和在咖啡店、在商場停留是有本質區別的。車主在服務店停留，就是為了等著開車走。而在咖啡店是為了談事，在商場是為著休閑、娛樂。因此，汽車服務店如果站在客戶角度思考，車主需要的是一個沙發，能無線上網，能快速交車。華勝專修連鎖、小拇指維修連鎖、精典汽車連鎖、馳加連鎖等等，鮮有豪華裝修的。另外，店面面積需斤斤計較。需加強平效的意識。在保證服務工位的情況下，盡量縮減其他項目的占地面積，盡量縮減無產出面積，盡量將休息區設在二樓，引導客戶上樓。

如成本壓力大到非要減人員成本，優先是減人，而不是減人員工資。寧愿兩個人拿三個人的工資，也要保證人員工資在區域內是有競爭力的，這個競爭力不僅需參照區域內同行，也要包括餐飲、酒店等行業。以次充好、以假亂真，是不被商業行為所容許的。如果這樣做，顧客一定是直接受害者，門店一定是最大受害者。如果到了要賣假貨的境地，建議考慮趁早轉讓店面，或許此時店面還值些錢。人員成本、產品品質是不能隨意動腦筋的。

六、自主意識

汽車服務門店，在產業鏈的終端，產品、政策、運作方案等等，它都是接收方，但習慣成自然，不少汽車服務門店，養成了等靠要的習慣，缺少了自主意識。項目引進后是否成功，品牌商、代理商負有責任，但第一責任人一定是汽車服務門店老板，因為，如果項目引進失敗，他是最大的受害者；同樣，項目如果成功，汽車服務門店老板是第一受益人。但可能是汽車后市場競爭過于激勵，品牌商、代理商被逼不斷升級支持力度，過渡了汽車服務門店職責，從而滋養了汽車服務門店依賴的心理。

如果淘寶店主生意下滑，等著供應商給解決方案，他離關店便不遠了。他一定首先想的是積極自救，進行各項數據分析，不斷調整關鍵詞，不斷嘗試不同時段，并迅速作出反應。而我們不在少數的汽車服務門店，只要項目運作失敗，便將責任歸為品牌商，最終形成習慣性的更換品牌商、習慣性失敗。如果汽車服務老板，沒有擔當，不認為自己是解決問題的第一責任人，便跳不成反復失敗的怪圈。

從公司的發展來看，一定是用制度、文化、系統代替強人，但從公司成長來看，需要有能力、有胸懷、有追求的強人擔當、主持、領導。我們說，一個人是否是領導者，就看他是否有追隨者。一個人靠什么吸引別人追隨呢？價值觀、使命、個人魅力、能力等等，就是大家相信跟著他能過上好日子，同時做的事情是受人尊敬的。領導者有跟隨者，便能組建班子。柳傳志管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，便能依序展開。不然遲早會出問題，要么是越做越沒勁，要么是永遠做不大，要么是做大就死掉。

如果認可汽車服務門店老板是第一責任人，門店老板和核心班子在經營、營銷、管理、技術等方面需成為專家，而不是做一場促銷都需要依賴品牌商。經營解決如何活著的問題，管理是解決是否健康的問題；經營是為了解決效益，管理是為了解決效率。而汽車服務門店營銷包含服務營銷、體驗營銷、知識營銷、關系營銷等。如果汽車服務門店無法承擔電臺、報紙廣告，通過異業聯盟、商圈作戰、微信平臺進行營銷是最基礎的做法。

因大環境倒逼，汽車服務門店正在轉型，怎么轉？要想在競爭的海洋中上岸，必須建立競爭壁壘。而建立競爭壁壘需同時關注內部升級和外部資源獲取。內部升級包括：運營思路、技術含量、管理水平、職業化素養等等；外部獲取核心資源包括：優良產品且價值觀良好的品牌商、異業聯盟、車主資源等等。能夠推動企業調轉方向同時往上走的唯有老板和他的核心團隊。汽車服務門店，不用自力更生，但獨立自主還是需要的。

七、互聯網思維

互聯網我們并不陌生，互聯網思維最近大家提的較多，對于汽車服務門店來說，它有何意義？互聯網的顛覆力量不僅因為它是一種技術，更重要的是，它是一種世界觀、一種方法論。

多數人認同，小米手機能在強敵環視的手機行業中冒芽并強勁生長，是成功運用互聯網方法的結果。小米手機被認為是首個互聯網手機品牌：互聯網模式開發，利用互聯網銷售，商業模式是“互聯網化”的。筆者認為互聯網最突出的特性為：用戶至上（用戶或者草根決定平臺價值、用戶定義產品、產品快速迭代、免費模式、極致體驗）、平臺化及社區化、開放與分享。

互聯網將獲得用戶、聚集人氣放在第一位，聚集人氣先于建立盈利模式。互聯網思維推崇將用戶發展為粉絲，并看重基數龐大的草根。同樣是獲得1000元，如果有兩個選項，從1000人或僅從1人口袋中獲得，互聯網一定偏好前者，而汽車服務門店會相反。因為，互聯網思維是用戶至上，獲得用戶，積累用戶是原始性需要，而汽車服務門店是盈利思維，同樣是1000元如何提高盈利是考慮的出發點。會員模式，本身是沉淀客戶非常有效的模式，但由于是盈利思維主導，汽車服務門店會員卡續卡率普遍較低。同樣是會員模式，互聯網思維一定會想盡辦法吸引會員到店接受服務，而不會認為承諾的10次服務，客戶只來8次是賺了。

互聯網的平臺化及社區化，對于汽車服務門店，有哪些啟示呢。如今，汽車服務門店與客戶之間仍是單純的生意關系，門店與客戶的互動、接觸點相當匱乏。多數汽車服務門店仍局限于解決車的問題，較少的滿足顧客作為一個社會人更廣泛的需求。如果將汽車服務門店視為一個社區化平臺，可以在該平臺上，通過舉辦親子活動、旅游活動、體育鍛煉比賽等，讓車主之間有更多的情感、思想交流，滿足車主社交的需求。精典汽車連鎖通過開設“24小時汽車生活”，提供大量的便民服務，通過廣泛的異業聯盟，通過“精英會汽車俱樂部”，成為車主解決生活問題、社交的重要平臺。

互聯網推崇開放與分享。馬云認為，互聯網的精髓是開放的胸懷、分享的精神及承擔責任。這些其實并不容易做到。開放不僅是胸懷，也是實力，華勝專修連鎖周大軍總裁說華勝的系統未來會向業內開放，華勝的戰略思維是值得學習的。在行業內，真誠分享的人是稀缺的，這可能不僅與分享精神的缺失，同時與商業環境復雜有關。

八、共同學習思維

一個管理者一生中至少要有四次轉變：

1、在管理上，學會由管事到管人的轉變。

2、從管人到管規則的轉變。其中最重要的是公司的激勵機制，規則定好了，就不需花力氣盯著每個員工了。

3、在經營上，要做到從銷售到營銷的轉變。

4、從營銷到戰略的轉變。戰略就是企業做什么不做什么。微信朋友圈中看到的以上文字，正與華勝連鎖總裁周大軍總結自己的成長經歷相吻合。周大軍技術出身，單店干起，從業務轉到管理，從管人到管規則，再到商業模式創新、管理體系的創新與搭建、企業文化與運營機制等戰略層面。周大軍的進步與華勝專修連鎖的發展合拍，他認為企業的進步取決于老板個人的進步，企業的高度取決于一把手的高度。

同時，華勝專修連鎖員工的進步，并未與周大軍的進步割裂，而是通過機制保證了共同進步。一把手善于自身學習并帶領組織成員共同學習，對于組織的成長至關重要。《第五項修煉》認為組織有七項學習障礙：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極、缺乏整體思考的積極性、專注于個別事件等。換言之，個人學習與組織共同學習是不同的。我們倡導共同學習。

如何實現團隊、共同學習？筆者認為有一些動作，如果成為習慣或制度對組織的成長大有裨益。如個人或團體參加外部培訓后，回到組織后，進行內部培訓和討論；如定期舉辦務虛會，務虛會是我黨達成共識，創造理論、制定路線、提出綱領、確立原則的會議，在馮侖《野蠻生長》書中亦有提及該會議對萬通發展的意義；如組織演講、組織早會及業務上的一些比賽。

對于組織內部團體學習，《第五項修煉》提到團體學習要精于運用“深度匯談”和“討論”，避開“習慣性防衛”（要么妥協要么爭得你死我活，而不是建設性的探討）。可以說這點是切中要害的。“深度匯談”是我們極度缺乏的，我們會傾向于急著要答案，我們亦不善于結構化、模塊化思考、討論問題。同時，過分的實用主義、拿來主義，多數人已不習慣“深度思考”了。而“習慣性防衛”確實讓團隊學習的效果大打折扣，這也是團隊學習的難點，組織者能否消融參與者的緊張情緒，讓大家放下對抗，直接影響團隊學習的成果。

【總結】

“不換腦袋就換人”，“思路決定出路”，這些名句說明思維迭代的重要性，我們不能采用同樣方法卻企圖獲得不一樣的結果，而改變方法的前提是更新思維。

本文并不是提出具有劃時代的思維方式，而是對能代表未來的思維方式進行一次認真的梳理。有心的讀者，建議閱讀后，停下手頭的工作，完整的、深入的、系統的梳理一次自己的門店。澄澈的思考和應急式的反應是不同的。